En la reciente encuesta de ViewPoint sobre Diversidad e Inclusión (D&I), sólo una cuarta parte de los encuestados relacionó la seguridad psicológica con la D&I. Tal vez porque el término no es de uso cotidiano o porque el concepto está cubierto por términos genéricos con mayor puntuación. Independientemente del motivo, las empresas con un alto grado de seguridad fisiológica tienen mucho que ganar, ya que esto permite a los empleados desafiar e innovar con éxito.
Pero ¿qué es la seguridad psicológica? La mejor respuesta a esta pregunta es la definición de Amy Edmundson, profesora de liderazgo de la Harvard Business School. Según ella, la seguridad psicológica "es la creencia de que uno no será castigado o humillado por expresar sus ideas, preguntas, preocupaciones o errores".
El Dr. Timothy Clark, fundador y CEO de LeaderFactor, una organización mundial de consultoría, entrenamiento y formación, explica en su libro The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation (2020) (Las 4 Etapas de la Seguridad Psicológica: definiendo el Camino hacia la Inclusión y la Innovación (2020), cómo la seguridad psicológica sigue una progresión basada en la secuencia natural de las necesidades humanas. En primer lugar, los seres humanos quieren ser incluidos; en segundo lugar, quieren aprender; en tercer lugar, quieren contribuir; y, por último, quieren desafiar el statu quo cuando creen que las cosas deben cambiar. Este patrón es común en todas las organizaciones y unidades sociales.
Clark explica que para tener seguridad psicológica las personas necesitan recibir distintos niveles de respeto de otra persona. También es necesario que se les otorguen diversos grados de permiso, es decir, el nivel de influencia y participación en lo que hacen. Esto se muestra en el siguiente diagrama, en el que el grado de seguridad psicológica aumenta a lo largo de los ejes.
El primer paso consiste en fomentar el compromiso y la interacción con un diálogo abierto que promueva el debate constructivo entre todos los miembros del equipo. El siguiente paso permite a los miembros más nuevos del equipo cuestionar, experimentar y aprender de los errores de forma positiva y no negativa. En la siguiente etapa, los miembros comienzan a sentirse valorados y tratados de forma justa y creen que sus ideas y opiniones son importantes y aportan una verdadera contribución. Y en la última etapa, los miembros se sienten seguros para desafiar e innovar más. No se trata tanto de hacer un pulso a la autoridad, sino de poner de relieve aspectos ignorados o controvertidos.
Está generalmente aceptado que el aumento de la seguridad psicológica conduce a una cultura que anima, reconoce y recompensa a los individuos por sus contribuciones e ideas al asumir riesgos interpersonales. Si esto está ausente en una organización, la creación de equipos exitosos y la mejora de la innovación pueden verse comprometidas. En la encuesta ViewPoint de DNV, sólo el 26% relacionó la seguridad psicológica cuando se le preguntó qué significa la D&I para ellos como individuos. La mayoría de los encuestados señalaron temas más amplios como la igualdad de oportunidades (65%) y la aceptación (58%).
Las organizaciones comerciales sobreviven y mantienen la ventaja competitiva siendo innovadoras en la creación de nuevos productos y servicios. Aunque los individuos pueden ser de por sí innovadores, las mejores innovaciones suelen provenir de la invitación y la acogida de perspectivas diversas. Esto crea una alta fricción intelectual y una baja fricción social. Cuando la fricción social es alta, la gente no se lleva bien y los equipos no trabajan unidos. La seguridad psicológica aporta el sentimiento de inclusión, que actúa como facilitador de la diversidad. Una plantilla diversa en la que las personas también se sienten incluidas y valoradas por lo que son, hará que estas se sientan libres para decir lo que piensan. Esto permite un entorno creativo que conduce a la innovación y a los beneficios empresariales.
Entender esto es un requisito y en la actualidad es el cuarto tema más candente en la formación de líderes. Aquellos que valoran el poder posicional, la autoridad y el dominio pueden estar creando exactamente lo contrario de la cultura necesaria para la innovación y la ventaja competitiva, ya que crean un miedo que congela la creatividad, el compromiso y reprime la innovación. Por el contrario, lo que se necesita es una cultura en la que las personas sean más propensas a ser benevolentes, compasivas y amables. Los líderes deben gestionar tanto la alta fricción intelectual como ayudar a crear una baja fricción social. Esta es una habilidad clave para un liderazgo diverso e inclusivo y es esencial para que las empresas construyan seguridad psicológica, equipos de alto rendimiento y obtengan beneficios empresariales.
Referencias:
The 4 Stages of Psychological Safety – Defining the Path of Inclusion and Innovation, Brett-Koehler Publishers, Inc. 2020 / https://www.leaderfactor.com/4-stages-of-psychological-safety
The Fearless Organization – Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation. And Growth, Amy C. Edmundson, Harvard Business School, Wiley 2019.