Business Assurance - ViewPoint
¿Están las empresas aprovechando la diversidad y la inclusión?
La comprensión personal refleja temas generales
Cuando se les pregunta qué significa la D&I para ellos como individuos, lo que más valoran los encuestados es la igualdad de oportunidades (65,2%). Le siguen la aceptación (58,1%) y el respeto (50,1%). La lista de los tres primeros puestos está compuesta por temas de naturaleza bastante amplia, lo que es de esperar en un contexto organizativo en el que las oportunidades de carrera y el crecimiento suelen ser fundamentales para los empleados. Además, cuando se les da un conjunto de palabras específicas para seleccionar, la gente tiende a elegir las de naturaleza más general. Los temas más específicos como las razas (20,1%) y la identidad de género (18,7%) se seleccionan cuando se consideran significativos a nivel más personal.
La D&I todavía no es primordial en la mayoría de las estrategias empresariales
Sólo el 38% de los encuestados está completamente de acuerdo en que la D&I forma parte de la estrategia global de su empresa. Los que están parcialmente de acuerdo suman el 41,2%. Esto indica que la D&I es un tema relevante en su camino hacia la incorporación en las agendas corporativas. No obstante, existen importantes variaciones. Por ejemplo, las grandes empresas (500 empleados o más) y las empresas jóvenes (menos de 19 años), obtienen una puntuación superior a la media. Las grandes empresas suelen tener una plantilla más diversa, por lo que requieren atención para facilitar la colaboración entre las personas y una buena cultura empresarial. Las empresas jóvenes tienden a ser intrínsecamente más sensibles en este tema e incorporar más conscientemente la D&I desde el principio. Sin embargo, para muchas empresas, la D&I no ocupa el primer lugar en la agenda y a menudo se sitúa por detrás de la ética, los derechos humanos, el cambio climático y otros temas de sostenibilidad, por ejemplo.
El valor percibido es mayor que el compromiso y las acciones reales
Una cómoda mayoría está completamente de acuerdo en que una empresa más diversa e inclusiva es también una empresa con mejores resultados (60,1%). Si bien esto es muy positivo, el análisis del compromiso real, las prioridades y la relevancia empresarial muestra una imagen diferente. Sólo el 39,3% dice que los líderes y empleados de la empresa demuestran un compromiso real para crear un entorno inclusivo. Las cifras son aún más bajas para los que dicen que es uno de los valores/áreas prioritarias de su empresa (34,8%) o que es crucial para el negocio (31,7%). Además, el 21,1% afirma que la D&I puede limitar las organizaciones y los procesos empresariales. Las investigaciones demuestran que las organizaciones con grupos homogéneos pueden ser más eficientes cuando hay que realizar tareas sencillas con rapidez. Para las empresas que dependen del fomento de la creatividad y la innovación y de la toma de buenas decisiones empresariales, la D&I ha demostrado ser una ventaja. La mayoría de las empresas aún no han obtenido beneficios empresariales de sus esfuerzos en materia de D&I.
Los impulsores son principalmente internos
Para el 57,8% de los encuestados, atraer y preservar el talento es una razón muy relevante para aplicar la D&I. Le siguen la mejora de la cultura corporativa (54,1%) y el aumento de la satisfacción y el bienestar de los empleados en el entorno laboral (50,8%). Los impulsores internos relacionados con los requisitos específicos, la cultura y el compromiso y la satisfacción de los empleados son los más valorados. Los impulsores relacionados con el negocio, como las nuevas oportunidades (36,7%) y el aumento de la cuota de mercado (28,6%), tienden a encontrarse en el extremo opuesto. Esto puede reflejar los diferentes paradigmas de la D&I. En el pasado, la atención se centraba en la representación; es decir, en reflejar la demografía de la sociedad. Sin embargo, la representación no equivale en sí misma a la inclusión. Las investigaciones demuestran que las empresas realmente motivadas y más maduras que se centran en la D&I generan valiosos resultados empresariales.
La mayoría de las empresas se encuentran en las primeras etapas
Sólo el 7,3% califica la madurez de la política y el enfoque de su empresa como líderes. En el otro extremo de la escala, el 18,8% dice que está empezando, mientras que el 33,1% indica que su nivel de madurez está progresando. Aunque la D&I parece estar aumentando en las agendas corporativas, la mayoría de las empresas acaban de iniciarse en esta materia.
Pocas compañías han establecido políticas y métricas para toda la empresa
Sólo el 31,1% ha establecido una política de empresa en materia de D&I. Si se incluyen las que tienen una política limitada a una iniciativa piloto o única, el número aumenta al 51,9%. Esto indica un enfoque en iniciativas individuales más que un enfoque holístico de la empresa. Lo que se incluye en las políticas de D&I de las empresas refleja los niveles de madurez autoevaluados. La mayoría de las empresas están progresando y parece que se centran en los principios y objetivos (41,8%) y en las responsabilidades (36,8%). Son menos las empresas que se centran en acciones y métricas específicas. Pocas aplican medidas y métricas estructuradas. Sólo el 21,5% ha establecido objetivos de la empresa en general, mientras que el 17,1% ha fijado objetivos para proyectos piloto o iniciativas individuales. El porcentaje de empresas que establece indicadores de rendimiento para las iniciativas de D&I es aún más bajo. Cuando se inicia un proceso, las métricas no suelen ser el primer paso natural. Sin embargo, para mejorar la madurez y el progreso, las mediciones y el análisis de los distintos parámetros son esenciales.
La D&I suele depender de los recursos humanos
La responsabilidad de la D&I recae en el departamento de recursos humanos (RRHH) en el 28,2% de las empresas. Le sigue la alta dirección, representada en figuras como el director general o el consejero delegado, y el consejo de administración. Muy pocas empresas tienen una oficina dedicada al programa de D&I (2,0%). La responsabilidad de D&I se delega con mayor frecuencia en el director de RRHH (32,4%), seguido por el CEO o director general (23,2%). Es interesante que el 14,2% diga que su organización no tiene un líder claro para los esfuerzos de D&I y el 25,9% conteste que no lo sabe. La norma general parece ser que la D&I depende de RRHH. Sin embargo, la apropiación y la responsabilidad por parte de la alta dirección son esenciales para que cualquier tema se convierta en el núcleo de una empresa y de su agenda empresarial.
La comunicación externa sobre D&I es limitada
Cuando se trata de comunicar públicamente información sobre los objetivos de D&I, sólo el 26,9% lo hace. La mayoría de empresas no son activas, ya que el 47,7% de ellas no comunica nada y el 25,3% de los encuestados simplemente no sabe lo que hace su empresa. Para conectar realmente la D&I con el negocio, los aspectos comerciales y la marca, se recomienda integrar la información sobre D&I en el marco general de información de la empresa, incorporándola realmente en la perspectiva operacional. El enfoque elegido por la empresa suele reflejar si la D&I se considera una carga o un valor.
La contratación y la marca externa se consideran los mayores riesgos
Las empresas consideran que el mayor riesgo al que se enfrentan las empresas que no abordan o no tienen en cuenta la D&I es quedarse atrás a la hora de atraer y mantener el talento (51%). Le siguen el no estar al día con la sociedad y sus expectativas (47,1%) y la reputación externa (43,5%). El incumplimiento de los requisitos legales ocupa el cuarto lugar, con un 40,9%. Parece haber un fuerte impulso externo y social para comprometerse con la D&I, mientras que los riesgos empresariales obtienen una puntuación más baja. Esto podría deberse a la atención que han puesto los medios de comunicación y en los diversos movimientos como el #MeToo y el #BlackLivesMatter. Además, se ha prestado menos atención a la conexión de la D&I con aspectos empresariales como la innovación y la productividad.
No destaca ninguna acción o desafío en particular
La mayoría de las empresas han implementado una línea de ayuda ética y un mecanismo de reclamación o denuncia (44%). Le siguen la contratación de candidatos diversos (38,6%), y el acceso justo y la igualdad de oportunidades para la movilidad de la mano de obra (35,6%). Cuando se trata de los principales desafíos que impiden a las empresas actuar, no hay ninguno que destaque realmente. Encabezan la lista la cultura corporativa (32,8%) y la falta de un enfoque sistemático (30,8%). Les siguen la falta de conocimientos, el compromiso de los directivos y la formación. Curiosamente, la falta de presupuesto no es un desafío clave para la mayoría (13,5%). Por otro lado, es raro que la falta de presupuesto tenga una puntuación tan baja. La carencia de un enfoque sistemático puede estar relacionada con los bajos niveles de madurez de las empresas y con el hecho de que se centren en acciones de un solo proyecto.
La mayoría de las empresas están lejos de obtener beneficios empresariales
Los principales beneficios de una implantación de la D&I estructurada están relacionados principalmente con la cultura corporativa, la contratación, la satisfacción y el compromiso. Una cultura empresarial mejorada encabeza la lista (58,3%). Le siguen una mayor capacidad para atraer y retener el talento (56,5%), una mejora de la reputación de la empresa (51,3%) y un aumento de la satisfacción de los empleados y del ambiente de trabajo (49,7%). Los beneficios empresariales vuelven a estar peor valorados, lo que subraya la opinión de que la mayoría de las empresas aún no han conectado ambos aspectos. Existe una gran oportunidad para que las empresas avancen desarrollando y aplicando un enfoque de sistemas basado en marcos, herramientas y normas definidas, como la recientemente desarrollada ISO 30415.
Escaso conocimiento de las normas de D&I
La mayoría de los encuestados no están familiarizados con la ISO u otras normas de D&I. Sólo el 1,6% dice estar muy familiarizado, mientras que el 16,5% las conoce en cierta medida. El 72,8% indica un conocimiento limitado o nulo. Publicada en el año 2021, la ISO 30415 no lleva mucho tiempo disponible. Sin embargo, aquí reside una oportunidad considerable para que las empresas aborden retos como la falta de un enfoque sistemático, las mejores prácticas y el compromiso de la dirección y los líderes, basando su enfoque en dichas normas internacionales o nacionales.
Una mejor comprensión se considera beneficiosa
La mayoría cree que la formación en D&I (43,8%) sería el mejor apoyo para sus esfuerzos en D&I. Le sigue el disponer de una herramienta para realizar una autoevaluación (33,9%), y sólo el 16,1% afirma obtener evaluaciones de auditores expertos o aplicar prácticas basadas en la norma ISO 30415. Esto puede reflejar que los aspectos relacionados con la cultura empresarial obtuvieron una alta puntuación en las preguntas relacionadas con el riesgo y los retos, y que las empresas se encuentran en las primeras etapas de su camino hacia la D&I. El primer paso suele ser llevar a cabo una formación sobre el sesgo inconsciente. No obstante, la investigación muestra que esto no es suficiente. Esta debe ir acompañada de procesos y prácticas estructuradas para tener éxito. Por lo tanto, aunque la formación y las autoevaluaciones son un buen comienzo, se deben seguir otros procesos y acciones estructurados para que las empresas avancen.
Esperan que el impulso de la sociedad aumente más
Los encuestados creen que el protagonismo de la D&I aumentará más en la sociedad en general (65,5%), mientras que un 55,5% piensa que aumentará en su empresa. Se percibe que el principal impulso proviene de la sociedad, la empresa y los empleados. Por ahora, no hay un impulso claro del sector y la mayoría de las empresas aún no ven el valor empresarial. Existe una gran oportunidad para que las organizaciones que se den cuenta de esta conexión progresen. Estas empresas pueden beneficiarse de normas como la ISO 30415, que se basa en las mejores prácticas y proporciona un marco de requisitos, lo que puede ayudar a alinear el lenguaje, evaluar las deficiencias, identificar las iniciativas adecuadas y medir el rendimiento.
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