Como es de esperar, los líderes están más avanzados en su camino hacia la Diversidad e Inclusión (D&I) que la media de los encuestados en este estudio. Sin embargo, aunque pueden tener una mejor base, la adopción de un enfoque más estructurado centrado en las normas internacionales cuenta con una importante ventaja.
La mayoría de los líderes(1) creen que una empresa más diversa es también una empresa con mejores resultados (80,5% frente al 60,1% de media). La D&I forma parte en gran medida de las prioridades de las empresas, el compromiso es alto y hasta el 60% (frente al 31,7%) indica que la D&I es crucial para el negocio. Pero, ¿cuál es el motor que impulsa su recorrido y hasta dónde han llegado realmente?
Los líderes aplican la D&I principalmente para mejorar la cultura corporativa, el compromiso, la participación de los empleados y la comunicación. Las palancas más centradas en el negocio, como el aumento de la innovación y el fortalecimiento de las relaciones con los clientes, obtienen una puntuación más baja. Aunque las cifras son 20 puntos porcentuales más altas que la media, cabría esperar puntuaciones más elevadas dada la importancia que los líderes otorgan al negocio. Esto pone de manifiesto que, incluso para los líderes, los aspectos organizativos y culturales siguen teniendo un peso importante en la estrategia corporativa.
La D&I es una parte integral de la agenda empresarial de los líderes, pero ¿realmente se traduce esta estrategia en políticas tangibles? Mientras que el 72,9% (frente al 41,8%) tiene principios y objetivos incluidos en las políticas de la empresa, es ciertamente preocupante que sólo el 57,6% (frente al 36,8%) tenga explicadas las responsabilidades. Como nota positiva, la D&I parece estar anclada en gran medida en la alta dirección, mientras que la responsabilidad recae principalmente en el Director de RRHH (52,9%) o en el Director General (36,8%). La apropiación y la responsabilidad por parte de la alta dirección son fundamentales para avanzar en cualquier tema: destacan su importancia y facilitan la implementación de acciones reales.
Mientras que la mayoría de los líderes han definido acciones específicas en sus políticas, menos de la mitad han trazado oportunidades y riesgos. Cuando se les pregunta en general qué puede impedir que una empresa tenga éxito, los líderes afirman que las empresas que ignoran la D&I corren mayores riesgos tanto desde una perspectiva interna como externa. Esto es especialmente cierto en la dimensión empresarial, donde se destaca la pérdida de productividad, el debilitamiento de las relaciones con los clientes y la disminución de la cuota de mercado.
Los líderes han puesto en marcha una amplia gama de iniciativas a mayor escala que la media de la muestra, encabezando la lista la contratación de candidatos diversos (73,6% frente al 38,6%), y el acceso justo y la igualdad de oportunidades para la movilidad de la mano de obra (70,1% frente al 35,6%). Establecer indicadores clave de rendimiento (KPIs) y métricas para evaluar el efecto y contribuir a los objetivos fijados es esencial para saber qué funciona y qué iniciativas hay que trabajar más o mejor. Es realmente positivo ver que el 45,9% (frente al 20,3%) de los líderes han establecido medidas cuantitativas y cualitativas. El 38,4% (frente al 16,2%) ha establecido KPIs.
Ante este panorama, no es de extrañar que haya más líderes que obtengan beneficios. Esto es especialmente cierto para los aspectos relacionados con el negocio, como las nuevas oportunidades, el aumento de la innovación y el fortalecimiento de las relaciones con los clientes. Todo ello fortalece la noción de que los líderes están más avanzados en la conexión generada entre la D&I y el valor empresarial.
El siguiente paso lógico es que los líderes integren realmente la D&I en su negocio principal y avancen, aplicando un enfoque bien estructurado basado en una mejor práctica o norma internacional. Sólo el 22,2% (frente al 30,8%) considera que la falta de un enfoque bien estructurado es un desafío. Sin embargo, únicamente el 8,3% está muy familiarizado con normas de D&I como la ISO 30415. Esta cifra aumenta hasta el 34,5% si se incluyen los que indican cierta familiaridad. No obstante, parece que se trata de una gran área inexplorada incluso para la mayoría de líderes.
Estos no ven muchas barreras para progresar en D&I y casi la mitad señalan la realización de una autoevaluación como una acción que mejoraría el rendimiento. Esto es positivo, ya que indica una disposición a comprender las deficiencias, lo que constituye un importante primer paso en un enfoque bien estructurado.
Los líderes esperan que la D&I aumente en las agendas de los clientes y otros stakeholders en los próximos dos o tres años, aunque está por ver si se percibirá como algo más crucial para el negocio en el futuro. Por otro lado, no hay razón para creer que vaya a desaparecer de las agendas corporativas. Tanto si se mira desde una perspectiva interna como externa, cabe esperar una evolución hacia una realidad en la que la D&I se convierta cada vez más en un elemento central de la cultura corporativa de las organizaciones, la marca empleadora, el compromiso de los empleados, el aumento de la innovación, los equipos de alto rendimiento y las operaciones comerciales.
(1) Definición de líderes: en esta encuesta, los líderes se definen como aquellos que indicaron que la D&I forma parte de la estrategia empresarial general de su empresa y autoevaluaron el nivel de madurez de la implementación definiéndolo como “líder” u “optimizadora”. Los líderes representan el 15,3% de la muestra total de esta encuesta de ViewPoint.
